Cuándo ingresa al mundo de los negocios?
–A los 14 fundé mi primera a revista. Mi papá había fallecido y el primer pago de la jubilación llegaría dos años después. Tenía que hacer algo para sobrevivir.
–¿Cómo se llamó la revista?
–“Hacer bien no cuesta nada” y, luego, “Ayudar a la gente no cuesta nada”.
–Dos nombre que, claramente, hoy no funcionarían.
–Sí, es cierto.
–¿Cómo siguió?
–Hacía de todo. Estudié y me capacité en Argentina y en el exterior. Trabajé en la gerencia de varias empresas. Escribía en las revistas “Apertura” y “Target”. Brindo conferencias, que son muy polémicas porque uso casos reales y con nombres. Hasta que llegó mi primer libro: “Qué hacer realmente para atraer, deleitar y retener clientes” (1994).
–¿Y qué pasó?
–Fue un éxito de la p… madre. Se hicieron como diez ediciones… Y eso que en el negocio del libro te afanan como loco porque vos no podés saber cuántos ejemplares se imprimen y se venden. Los dos libros siguientes también fueron un éxito (N. de la R.: “Exito”, su último libro, figura entre los cinco más vendidos de la especialidad y, junto a Claudio Destéfano, son los únicos autores sudamericanos).
–¿Por qué funciona su libro?
–Tiene que ver con el avance de la tecnología gerencial y de marketing. En una época te la rebuscabas siendo simpático, quedándote muchas horas en la oficina y siendo amigo del jefe o invitándolo a comer a tu casa.
–¿Ahora no pasa lo mismo?
–No, ahora hay que saber. Los tipos de 40 años que están en una empresa necesitan saber, porque los de 30 que salen de la UBA o San Andrés tienen conocimientos y los pasan por arriba. Los jóvenes vienen sabiendo muchas cosas que los más grandes no saben.
–¿Por qué?
–Porque ahora hay una educación más enfocada. Hay gente que estudia Packaging y antes sólo se iba a la universidad a estudiar Economía, Abogacía, Medicina… Los que fueron a la universidad tienen el hábito de leer y necesitan seguir capacitándose.
–¿Le parece? ¿Por qué?
–Porque detrás de ellos aparecen más jóvenes capacitados. Con todo eso, en Argentina no se lee como se debería, se lee poco. Hay un pequeño grupo que lee.
–Hay desinterés por la lectura.
–Mirá, en una época me hacía los libros Granica, que no tenía ningún interés en los libros. Yo le decía que era un chanta porque lo único que le interesaba era vender papel y no libros. Tal es así que cobraba el libro según el peso.
–Como si fuese medio kilo de carne.
–Claro, tendría que haber sido carnicero. Vendía por lo gramos y no es así. Puede haber un libro chiquito que valga oro y uno grandote que no sirva para nada.
–¿Y qué pasó?
–Después se dedicó a ropa interior de mujer. No le interesa la literatura. El tipo pensó en lo que compra la gente y se puso a fabricar bombachas y corpiños. De la misma manera vendía libros.
–¿Ese pensamiento empresarial funciona?
–¡No! ¡Así no se trabaja! Obviamente que la gente consume esas cosas, pero para trabajar bien hay que hacer un estudio de mercado. Averiguar cuál es la necesidad de la gente. Después analizar dónde hay que instalarse.
–Claro, para no saturar el mercado.
–Sí, como cuando empezaron con los videoclubes, que había hasta seis por manzana. Entonces se fundían cinco y quedaba uno porque aparecía lo que llamo el efecto empacho.
–¿Con qué pasa eso ahora?
–Con los kioscos. Los ponen en la ventana de cualquier casa en los barrios. En la construcción también. Y en la city con los after office; recibo treinta ofertas por día.
–¿Con el mercado de las revistas pasa algo similar?
–Sí, es impresionante. En cualquier kiosco de revistas el 50% tiene un trasero en la tapa. Eso me hace acordar a una anécdota.
–¿Cuál?
–Un músico de Paraguay me encargó un reloj verde. Fui a la calle Libertad y, en una vidriera, había 200 relojes. Miraba y no podía ver si estaba el que quería. Salió el dueño y me dijo que la venta iba mal. Le dije que dejara sólo el 10% de los relojes en la vidriera.
- ¿Le hizo caso?
- Sí. Y a los diez días me felicitó. Me hizo entrar para regalarme un reloj porque había empezado a entrar más gente y vendía más. Esto responde a que, cuánto más hay, más difícil es tomar la decisión de compra.
–Usted dice que las empresas no se preocupan por sus clientes. ¿Por qué venden y generan ganancias millonarias?
–Porque hay poca competencia. Nueva York, que es mucho más pequeña que Buenos Aires, tiene 54 marcas de telefonía celular. Acá no tenemos ni seis. Como venden mucho hay total desinterés en el cliente. Una pregunta que me hago es: ¿cuál es la decisión mental que toman los empresarios para brindar un servicio mediocre a sus clientes?
–¿Respondiendo ese interrogante las empresas podrían vender más?
–Claro que sí. Por las decisiones que toman dejan de vender. Cada vez que se va un cliente no perdés uno sino cinco o seis. Si te tratan mal en un restaurante, vos se lo comentás a tres o cuatro y cada uno de esos se lo comenta a otros tres o cuatro; encima se le van agregando cosas, como el teléfono descompuesto.
–¿Esas empresas se terminan perjudicando a mediano o largo plazo?
–Más se van a perjudicar cuando se termine el viento a favor que tenemos del exterior y se sincere la economía argentina. Para eso basta que haya una superproducción de soja en otro lugar del mundo o que continúen los problemas con las inundaciones en el campo.
–¿Qué opina de la línea gerencial argentina?
–Creo que se divide en dos. Un 10% que lee, estudia y se actualiza. El otro 90% trabaja por intuición, basado en la experiencia del ayer. No innovan, hacen en el 2007 lo mismo que hacían dos años atrás, cuando lo único permanente que hay es el cambio… Y así estamos: Argentina tiene uno de los productos brutos per cápita más bajos del mundo.
–¿Esa responsabilidad es sólo de los gerentes?
–No, porque por ejemplo un plomero tarda tres horas en hacer algo que en otro país hacen en una hora. En materia de productividad estamos muy mal.
–¿Por qué ocurre eso?
–Porque durante años se descuidaron las escuelas técnicas de arte y oficio. Las razas de plomeros y otros oficios similares creo que van a desaparecer.
–¿Cuál será la solución?
–Como ocurre en el primer mundo, van a aparecer empresas de plomería y no el plomero Juan. Estas compañías van a tomar gente y entrenarla.
–¿Qué opina del trabajador argentino?
–Se acostumbró a los vaivenes de la exportación. Muchos de los que hoy tienen 50 años trabajaban reconstituyendo piezas. Ahora los jóvenes reponen directamente la pieza nueva, algo que antes no existía.
–Se pasó del artesano al “operario” que cambia piezas.
–Claro, y está bien porque al cliente le sale más barato y se hace más rápido. La calidad de atención al cliente es la gran vergüenza de las empresas en Argentina. Lo más importante de la empresa son los gerentes, si es que diariamente se hacen preguntas como: ¿quiénes son mis clientes?, ¿cuáles son mis objetivos?, ¿los cumplimos de manera permanente?, ¿estoy haciendo lo que más le conviene a los clientes?, ¿tengo un plan?, ¿sé en qué negocio estoy?
–Dice que son pocos los gerentes que lo hacen, ¿cómo se resuelve entonces?
–Con una gran inyección de conocimientos en todos los niveles.

EL ELEGIDO

Tom Wise se emociona cuando recuerda el tiempo en que, en los Estados Unidos, fue alumno de Meter Drucker, una experiencia que a modo de separata inserta en su más flamante libro, “¡Exito!”, editado por Aguilar y una de las vedettes de la Feria Internacional del Libro. “Mucho de lo que vuelco en este trabajo se lo debo a Drucker, que sin dudas revolucionó el marketing llevándolo a un estadio de reflexión sin paragón”, suele señalar el autor.
Tom Wise nació en Rosario y estudio administración de negocios en Argentina y los Estados Unidos. A los 22 años logró liderar una gerencia en el grupo financiero Lloyd’s. Fue director de Políticas Corporativas de Industrias Kaiser y, en su largo periplo profesional, también fue director de Marketing e Innovación Comercial en Orden Foods Corporation de San Francisco, Estados Unidos. Entre sus libros se encuentran: “Qué hacer realmente para atraer, deleitar y retener clientes” y “¡Sí, se puede!”.
“Retener a los clientes deseables debería ser tan natural para las empresas como el alimento diariamente lo es para los seres humanos”, suele decir Tom Wise.

Liderazgo y satisfacción

• “El liderazgo suele confundirse con la motivación. La frase ‘es un gran líder, todas las personas que trabajan para él están fuertemente motivadas’ es a la vez corriente y equivocada . El verdadero liderazgo no trata de ‘motivar’, en el clásico sentido de la palabra, sino de equipar a las personas con las habilidades y los conocimientos necesarios para autoinspirarse; no crea seguidores sino que implementa un sentimiento generalizado de liderazgo”.
• “No alcanza con delegar y crear un clima autónomo, es necesario encargarse personalmente de que todos conozcamos los objetivos y cuenten con los conocimientos y los recursos necesarios para alcanzarlos. Este tipo de liderazgo les permite a las personas saber con exactitud cuál es su contribución y cuál es el lugar que ocupan en el panorama general. Asumiendo sus propias responsabilidades, desafiando a los componentes de su equipo y maximizando su rendimiento, demostrando confianza en las habilidades de cada uno y proveyendo el apoyo que cada uno necesita, el líder moderno permite que todos comprendan cómo transitar el camino hacia el éxito”.
• “La complacencia, ya sea individual o de las organizaciones, es un pasaje al fracaso: hay que cambiar las formas de administrar y comerciar y hacerlo a la misma velocidad que los países líderes. La complacencia lleva a suponer que, con sólo realizar un proceso de planificación estratégica o de detección de debilidades, se presentarán inmediatamente nuevas oportunidades de negocios. Esta forma de pensar equivale a consultar al médico y creer que, con sólo tener la indicación del tratamiento, sus males desaparecerán por arte de magia”.
• “Cuesta seis veces más adquirir un cliente nuevo que retener a uno actual”.
• “Los clientes que nos abandonan son doblemente perjudiciales. Perdemos los ingresos de sus compras y también el acceso a clientes potenciales alejados por los comentarios negativos de los clientes insatisfechos que no supimos retener”. “La retención de clientes es una actividad central que involucra a todos”.
• “En otras épocas, las palabras ‘clientes satisfechos’ constituían un motivo de orgullo para las empresas, que hacían ostentación de ellas. En aquellos tiempos la atención se centraba en conocer, satisfacer y –si era posible– superar las expectativas de los clientes. Esto se basaba en la creencia general de que los clientes satisfechos con la atención recibida, comprarían más y a intervalos cada vez más frecuentes”.

(Reflexiones de Tom Wise contenidas en su libro “¡Exito! Estrategias, tácticas e ideas de marketing y ventas”; Edt. Aguilar)