A lo largo de las dos últimas décadas, Justa Ezpeleta ha desarrollado una sólida línea de investigación sobre las escuelas y los maestros.
Al señalar la importancia del cotidiano escolar y de la identidad docente, produjo una mirada renovada sobre el quehacer de las instituciones educativas. En los últimos años fue contratada para evaluar varios programas educativos nacionales y regionales en México, lo que la llevó a pensar acerca de la relación entre políticas educativas y las escuelas.
Las suyas no son evaluaciones que buscan determinar la "eficacia" de un programa en los términos clásicos, sino que tratan de pensar cómo se vinculan los intentos de cambio del sistema con los sujetos y las instituciones concretas. Sobre esta experiencia habla en la siguiente entrevista.
–A partir de su desempeño como evaluadora de programas educativos en el ámbito de la educación primaria, ¿nos puede contar cuáles son las características centrales de los programas que ha estudiado?
–En general, los programas que son objeto de evaluaciones suelen apuntar a problemas del sistema educativo. Y una de las dificultades que he visto evaluando estos programas es que, con frecuencia, vienen excesivamente armados, reglamentados, tratando de responder con un modelo más o menos racional al problema que quieren enfrentar. Por diversos condicionamientos, pero también por las maneras de hacer las cosas desde la burocracia, terminan siendo modelos muy rígidos.
Y además suele entrar mucho el factor del financiamiento, en función del cual hay que rendir cuentas sobre distintos niveles de gastos. Este es un componente que me parece importante incorporar. Pero una cosa es incluir el criterio, el sentido ético que esto implica y otra cosa es burocratizarlo, formalizarlo.
Porque se rigidizan los procedimientos, las formas de encarar las distintas realidades y se burocratizan muchas de las acciones que se proponen como necesarias. En los programas que he evaluado veo una cosa doble: una propuesta interesante para enfocar un problema, y un modo de implementar la propuesta que suele traer serios inconvenientes para la realización.

BAJAR LÍNEA, ESA
ETERNA TENTACIÓN

–¿Dónde radican los inconvenientes a la hora de implementar esas políticas educativas?
–Creo que la implementación es un momento clave de cualquier política de cambio, y en particular de la política educativa. Y hay una tendencia a darle poca importancia. Por implementación entiendo las formas a construir para facilitar que las cosas se hagan.
Lo que he estado viendo es que, normalmente, estos programas insisten mucho en los aspectos referidos a aquello que se quiere lograr, al "deber ser", y se atiende mucho menos al cómo hacerlo.
Cuando se quieren implementar programas en los que están implicados cambios de planes de estudio, etcétera –que son en realidad cambios de concepción relativos a cómo los maestros piensan–, me parece que existe casi siempre la tentación de responder a eso con las estructuras habituales para bajar prescripciones a los maestros.
–¿Cómo se hace para no quedarse en la mera prescripción y poder pasar al momento del acompañamiento?
–Por ejemplo, estoy pensando con qué equipos técnicos se realiza el acompañamiento de estos procesos.
Tanto en la Argentina como en México, existen regiones donde hay equipos técnicos y regiones donde no los hay, o donde los equipos técnicos no disponen de la capacidad profesional necesaria para sustentar el proceso que se quiere motorizar en los maestros.
Entonces, el problema de disponer de equipos técnicos, o de su capacidad técnico-pedagógica, es un eslabón muy decisorio en la posibilidad de acompañar el proceso de los maestros.
También creo que desde las estructuras clásicas de los ministerios de Educación se pensaba poco en acompañar, se pensaba más bien en bajar línea, en orientar hacia dónde caminar. Lo cual no me parece mal, pero no debe ser lo exclusivo de una propuesta de cambio.
Desde las estructuras que motorizan estos programas se encuentra frecuentemente la creencia implícita de que solo insistiendo en el nuevo discurso se va a lograr que el cambio empiece a tener algún espacio.

¿DE QUÉ AUTONOMÍA
DOCENTE HABLAN?

–En los últimos años, por ejemplo, en muchos países de América Latina, se ha insistido muchísimo con la autonomía del maestro, de la escuela, con la capacidad de tomar decisiones, etcétera, dentro de estructuras escolares donde los maestros y las maestras o los directores no tienen muchas posibilidades de tomar decisiones. Y no las tienen por la estructuración de sus trabajos, de los controles, y por la estructuración de la propia administración.
Entonces me parece que ahí hace falta buscar un equilibrio entre el punto de partida, las metas que se proponen y, sobre todo, el acompañamiento para caminar hacia las nuevas metas a partir de lo que somos y de lo que tenemos.
Todo esto entra dentro de lo que yo llamo las políticas de implementación que, insisto, es un momento de la política, tan importante como el momento de la formulación de la nueva política, y que pienso que ha sido objeto de poca atención.
–Usted ha hablado de propuestas de cambio. ¿Cuál es la concepción de cambio social y educativo subyacente a los programas que ha evaluado? ¿Cómo piensa usted el cambio educativo?
–En los programas que he evaluado me parece que hay un notable desfasaje de tiempos en el control de los procesos de reaprendizaje que hay que hacer en las escuelas para que estas puedan funcionar de otro modo. Que los maestros deban reaprender y, para ello, desaprender prácticas y concepciones en las que se han formado –en una institución que no cuestionaba estas formas de hacer sino que más bien las orientaba–, es un proceso que necesita mucho tiempo y, a la vez, mucho acompañamiento. También necesita generación de condiciones para que empiecen a rearticularse diferentes modos del hacer cotidiano.
Entonces pienso que, cuando se lanza un programa y se espera que al año no solo el proceso esté en marcha sino que además haya resultados reflejados en aprendizajes de los estudiantes, se trata de un despropósito o de un desconocimiento serio de lo que son los procesos escolares. Sabemos que se pueden implementar muy buenas capacitaciones teóricas para los maestros, pero también sabemos que esto no significa que al día siguiente el maestro va a cambiar sus formas de hacer habituales, sedimentadas, probadas en años de práctica.
La propuesta de cambio escolar que le exige al maestro revisar las relaciones con sus colegas, cuando por ejemplo le piden trabajo colectivo, es un replanteo profundo de relaciones profesionales y sociales al interior de la escuela. Entonces, construir otras formas de diálogos profesionales entre los maestros supone una cierta manera de instalar el problema de modo que la gente le encuentre sentido.
A veces precisa también, rever las reglas de poder que están sosteniendo las formas de relación vigentes.
Este es un asunto un tanto complejo porque, que logremos que haya un colectivo de maestros discutiendo cada quince días alguna cosa sobre el proyecto escolar, no necesariamente se va a ver reflejado, al cabo de uno o dos años escolares, en los resultados de aprendizaje de los estudiantes.

ACOMPAÑAR, SIEMPRE
¿POR QUÉ CUESTA?

–El cambio en la escuela es un proceso que afecta las prácticas de las personas, que son prácticas sociales en el marco de instituciones, que afecta a las prácticas de gobierno sobre la escuela. Es decir, que afecta a aspectos sustantivos de la propia organización de esa institución.
Por lo tanto, hay que esperar que esos parámetros se rearticulen con cierta lentitud. Si se tiene presente que esta rearticulación es lenta, quizás se puedan acompañar mejor esos procesos, en lugar de estar exigiendo metas que son excesivas para el corto plazo.
Porque en la medida en que se está poniendo como expectativa que estas metas pueden lograrse en poco tiempo, en realidad se está alimentando el descreimiento de la gente acerca de la posibilidad que tiene esa meta de realizarse.
Los reformadores suelen estar imbuidos de un sentido de la urgencia un tanto exagerado, y me parece que si se enfoca el asunto desde la perspectiva de los procesos de implementación se pueden aprender muchas cosas que dicen las propias realidades que se están queriendo cambiar.
HAY QUE CONOCER
AL MAESTRO

–Con relación a ese descreimiento de los actores, ¿qué les diría a los directores y docentes de las escuelas que reciben los programas? ¿Cuál es la mejor manera de apropiarse de ellos, de hacer que sean parte de la trama que sostiene la vida institucional?
–Les podría decir que seleccionen lo que tiene sentido en función de la realidad que tienen. A veces la realidad suele servir como pretexto para decir "esto no funciona". Pero pensemos en la gente que con compromiso sabe que tiene una realidad difícil pero responde a la altura de sus obligaciones profesionales.
Creo que cuando las estructuras sobrepasan la capacidad de hacer de una escuela, necesariamente hay que seleccionar y trabajar a partir de lo que allí interesa. No todas las escuelas presentan la misma base como punto de partida, o la misma jerarquización de problemas. Entonces me parece que tiene mucho sentido el criterio de quien conduce la escuela para seleccionar, motorizar, incorporar elementos que los programas no prevén, suprimir elementos que los programas prevén pero que en su ambiente de trabajo no son viables. Tener conciencia del lugar donde se está parado y valorar los elementos que aportan y los que condicionan. Hay cosas que es imposible prever desde el nivel Nación o desde el nivel provincia y que un director tiene claras en función de lo que le plantea su medio inmediato. Me parece que sería importante que los directivos aprendieran a pelear o construir sus espacios de decisión dándoles la relevancia que tienen a los componentes locales que ellos están manejando.
–¿Y qué les diría a los ministerios de Educación?
–Como decía antes, creo que no se trata solo de insistir en el nuevo discurso sino de saber quién es tu interlocutor y desde qué situación concreta está partiendo. Es fundamental saber cómo se encuentran los maestros, actores principales y decisivos, y cómo se encuentran las estructuras de la organización escolar y de la administración educativa para posibilitar que esto que se está proponiendo como dirección pedagógica sea posible.

QUIÉN ES JUSTA EZPELETA

Justa Ezpeleta nació en la ciudad de Córdoba. Estudió pedagogía y sociología en la Universidad Nacional de Córdoba y trabajó en el ámbito del planeamiento educativo. En los años setenta se exilió en México, donde reside hasta hoy. Es profesora del Departamento de Investigación Educativa (DIE) del Centro de Investigación y de Estudios Avanzados (Cinvestav).
Justamente por esta trayectoria es que se ha transformado en uno de los principales referentes de la educación latinoamericana, cuyas investigaciones y hallazgos de conocimiento son una marca registrada en la historia docente argentina.
Por ello sus opiniones son más que válidas y recomendables a tener en cuenta.
En estas páginas reproducimos una entrevista que le realizó Ana Abramowski para la revista El Monitor, cuya lectura se hace imprescindible especialmente para nuestros funcionarios de Educación que lanzan reformas educativas. Quizás del entendimiento de lo que dice Ezpeleta  -básico y esencial, nada del otro mundo- encuentren el sentido común para una autocrítica urgente sobre los lugares que ocupan ellos y de los modos que toman decisiones y de sus consecuencias en la comunidad.
Ojalá que algo de esto ocurra. Por el bien de miles de estudiantes y del futuro de la región.

Idea, textos y edición de este suplemento:
Horacio Lara
hlara@rionegro.com.ar
Diseño y diagramación: Alejandro Loaiza

FRASES PARA RESALTAR

• "Desde las estructuras clásicas de los ministerios de Educación se pensaba poco en acompañar, se pensaba más bien en bajar línea, en orientar hacia dónde caminar. Lo cual no me parece mal, pero no debe ser lo exclusivo de una propuesta de cambio. Desde las estructuras que motorizan estos programas se encuentra con frecuentemente la creencia implícita de que solo insistiendo en el nuevo discurso se va a lograr que el cambio empiece a tener algún espacio".



 • "Se ha insistido muchísimo con la autonomía del maestro, de la escuela, con la capacidad de tomar decisiones, etcétera, dentro de estructuras escolares donde los maestros y las maestras o los directores no tienen muchas posibilidades de tomar decisiones. Y no las tienen por la estructuración de sus trabajos, de los controles, y por la estructuración de la propia administración



• "Que los maestros deban reaprender y, para ello, desaprender prácticas y concepciones en las que se han formado -en una institución que no cuestionaba estas formas de hacer sino que más bien las orientaba-, es un proceso que necesita mucho tiempo y, a la vez, mucho acompañamiento. También necesita generación de condiciones para que empiecen a rearticularse diferentes modos del hacer cotidiano.