Las empresas de familia fueron las unidades económicas más antiguas del mundo hasta la Revolución Industrial del siglo XVIII, que influyó para que fueran perdiendo importancia relativa. Después de finalizada la Segunda Guerra Mundial, en 1945, se las consideró responsables de "milagros económicos", como los de Japón y los "tigres asiáticos". En la Argentina representarían entre el 75 y el 80% de las unidades (el 95% en la actividad agropecuaria), captarían el 70% de los puestos privados -aproximadamente 1,1 millones- y controlarían el 95% de la comercialización. De las 120 principales marcas, nueve pertenecerían a familias.

En principio, son unipersonales o sociedades de cualquier tipo en las que los controles de los votos los posee una familia. Abarcan hasta corporaciones multinacionales, pero sólo el 30% de las mismas pasa de una generación a la otra. Para el 70% restante ese cambio implica rupturas, ventas, fusiones o desapariciones, a raíz de las dificultades en las relaciones y las confusiones en los roles por la aplicación de modelos de conducción demasiado centralizados, no obstante la necesidad de nuevas prácticas de dirección. Llegó a observarse que el 84% de los empresarios no se preocupaba demasiado por evaluar los pros y los contra de unir negocios y afectos y que el 80% de las firmas no tenía una política de sucesión.

Estas conclusiones surgieron hace pocos años en una encuesta del Club Argentino de Negocios de Familia, entonces con 3.000 asociados de los cuales 1.150 eran comerciantes.

En el país habría 2,2 millones de titulares de esas firmas, que no constituyen únicamente un fenómeno urbano. Según el Programa Nacional de Investigación y Desarrollo Tecnológico para la Pequeña Agricultura Familiar, de las 317.000 unidades productivas relevadas en el Censo Nacional Agropecuario 2002, 150.000 eran de pequeños propietarios. El ingeniero agrónomo Carlos Calacci, del citado programa, aseveró que uno de los problemas era que en la transmisión generacional se dividía la tierra y el capital entre los hijos y más adelante entre los nietos. Por eso el 70% de las firmas no llegaba a cumplir siete años y el 27% no alcanzaba los 25.

"Dentro de las empresas familiares se conforma un clima que genera un ´sentido de pertenencia´ y un propósito común a todo el personal, que le confieren cualidades concretas para adquirir una buena ventaja competitiva", analizó el ingeniero y psicólogo Francisco Pablo Saitta. (Ver cuadro)

El traspaso de la primera a la segunda generación deja una experiencia que si es bien aprovechada puede ser de gran utilidad en la siguiente etapa: de la segunda a la tercera. Otro problema con el cual se pueden encontrar los integrantes de la segunda es que el propietario inicial por lo general poseía el 100% de la propiedad, o sea que estaba en condiciones de ejercer el control total y ahora los que arriban son copropietarios en principio con menores ganancias y que deben trabajar con una nueva conducción a la que pueden o no respaldar.

Cuando la segunda generación debe enfrentar la sucesión aparecen más candidatos que cuando el fundador tuvo que realizarla. Debe también decidir qué hijo se hará cargo, situación que muchas veces se agrava por el derecho de voto parejo de los miembros de la segunda generación y los posibles antecedentes de conflictos no resueltos; incluso las relaciones con los primos traen problemas.

Al ingresar en la tercera generación, quienes estudiaron el tema interpretaron que la empresa está consolidada y pueden existir decenas de parientes con intereses o participaciones en la misma. Precisamente la diversidad es una característica decisiva, con la incorporación de cierta cantidad de cuñados/as, que seguramente mantienen diferentes puntos de vista. En esta etapa puede haber personas que manifiestan gran afecto hacia la empresa tal como se lo inculcaron sus padres y otras que no y que se sienten como si estuvieran atrapadas en la organización.

Por otra parte, la consolidación de la empresa obliga a incorporar más personal y otro sistema contable y administrativo, estudiar métodos y tiempos y preocuparse más por las normas de calidad, higiene y seguridad. Si el fundador está vivo, probablemente buscará una nueva conducción, más profesional, y tendrá que resignarse a delegar su autoridad.

De acuerdo con un estudio de McKinsey, sólo el 5% de las firmas superaba con éxito la incorporación de la tercera generación, que por lo general era -es- la que aseguraba la competitividad, combinaba el nepotismo con el profesionalismo -que quizás imponga la meritocracia-, mantenía el control familiar sobre el negocio y conservaba el éxito. Por supuesto, las transiciones pueden significar triunfos o fracasos; incluso el cambio de conducción provocó en oportunidades que se desencadenaran problemas emocionales que obviamente resulta conveniente atender sin demoras.

Cuando se pasa de la tercera a la cuarta generación suelen perderse los controles y los propósitos trazados a su manera por el o los fundadores. En estas circunstancias, tales objetivos suelen ser recuerdos o las metas haber quedado superadas por los cambiantes acontecimientos en el país y en el mundo.

En oportunidades, los familiares se encuentran -subrayó Saitta- ante la disyuntiva de liberarse de una "reliquia", conservada más por lealtad que por elección, pero sin decidirse a venderla para no ser "traidores" a una tradición. A esta altura de los acontecimientos, los miembros de la tercera y cuarta generación acostumbran a replantear sus conductas para revitalizar la firma y darle continuidad.

La "tasa de mortalidad" de las empresas de familia se atribuyó, entre otras causas, a las dificultades en la sucesión de la conducción y el patrimonio, la falta de profesionalismo de sus componentes y las ganancias insuficientes para todos ellos. Está verificado que el traspaso del o los fundadores a un grupo de control, aunque sea familiar, a veces provoca que los accionistas se sientan herederos y que las compañías les deben algo, en vez de sentirse dueños, con obligaciones y responsabilidades.

Cuando la firma ya pertenece a varias familias, es imprescindible que el gerenciamiento promueva una comunicación directa y facilite las reuniones para responder a todas las inquietudes, explicaron en el Centro de Empresas Familiares (Cefam) de la IAE, escuela de negocios de la Universidad Austral, donde en 1991 se dictó el primer seminario sobre la problemática. Por eso recomiendan la profesionalización de la empresa, lo que implica descubrir las aspectos positivos y negativos para fortalecer los primeros e intentar neutralizar la influencia de los segundos, por lo general parientes.

Algunas de estas firmas se convirtieron en grandes grupos económicos, no obstante lo cual quienes siguieron trabajando advirtieron que los reconocimientos esperados seguían dependiendo de las opiniones de los propietarios, más allá de la eficiencia y la efectividad demostradas.

"En el sistema familiar las relaciones son básicamente emocionales, estando sus miembros vinculados por profundos lazos afectivos que pueden ser positivos y negativos -documentó Saitta-. Estas relaciones poseen una fuerte influencia desde el nivel inconsciente y seguramente se manifiestan problemas surgidos en los primeros vínculos familiares. También el sistema familiar es introvertido, donde se cultivan los valores sobre la lealtad, la protección y la educación de sus miembros. Aparece un estructura conservadora que actúa para minimizar el cambio y mantener intacto el equilibrio de la familia".

Instrumento para prevenir conflictos

El denominado "protocolo familiar", cuya aplicación se encuentra generalizada en los países desarrollados y en la Argentina aún encuentra ciertas resistencias, "es una reglamentación escrita, lo más completa y detallada posible, suscripta por los miembros de una familia y accionistas de una empresa, que actúa como un mecanismo preventivo de conflictos", explicó Eduardo M. Favier Dubois (h.), de Favier Dubois & Spagnolo, abogados y consultores.

Básicamente, regula las relaciones entre la familia, por un lado, y la propiedad y la gestión de la firma por el otro. El profesional argumentó que "es una suerte de carta de navegación para prevenir futuros conflictos" y "constituye un acuerdo marco que debe prever su revisión y actualización".
Las cláusulas más frecuentes se refieren a:

• "La historia y actualidad tanto de la familia como de la empresa".

• "Una declaración de valores familiares a preservar".
• "Cómo debe ser la administración de la empresa y el rol de los familiares en ella".

• "Cómo debe ser el trabajo de los familiares como empleados".

• "Cuál será la política de dividendos y de préstamos a socios y familiares".

• "Cómo será la política de gestión administrativa y financiera".

• "Cuál será la política en materia de gastos y beneficios para los familiares".

• "Cuál será el régimen de transferencia de las acciones entre vivos y mortis causa".

• "La instauración de órganos familiares y de órganos societarios y su relación".

• "Las comunicaciones entre los familiares y la resolución de conflictos".

• "El régimen de sucesión y retiro en los cargos de los directores".

• "La posibilidad de exclusión o de retiro de familiares y sus causas".

• "El supuesto de pérdida del carácter de familiar de la empresa y sus consecuencias".

• "El régimen de sanciones por incumplimiento del protocolo".

• "Cláusulas sobre gratitud, duración y revisión del protocolo".

No es un modelo o formulario que pueda adaptarse al caso particular sino un verdadero "traje a medida" a confeccionar, que para Favier Dubois presenta al menos tres desafíos:

- Uno de elaboración, relativo tanto a la oportunidad y persuasión para implementarlo como a los tiempos, técnicas, propuestas y consensos para su redacción y aprobación.

- Uno de instrumentación, para la adecuada recepción de sus reglas en las cláusulas de los estatutos de la sociedad, reglamentos, acuerdos de accionistas, fideicomisos, testamentos y demás documentos.
- Uno de sustentabilidad jurídica frente al régimen imperativo de las sucesiones, de las sociedades conyugal y comercial y de los contratos.
 

MIGUEL ÁNGEL FUKS