Una reestructuración general del organigrama del Banco de la Provincia del Neuquén instada por su presidente, Omar Gutiérrez, y aprobada por el directorio en septiembre último dispone una nueva clasificación de todas las sucursales y delegaciones que conlleva numerosos ascensos de personal jerárquico y, consiguientemente, mayores sueldos. El nuevo esquema crea siete tipos de filiales sobre un total de 35 sucursales y extensiones.

La resolución aprueba una metodología de clasificación de filiales (anexo I) y la clasificación misma (anexo II) y determina que las filiales tendrán dependencia jerárquica de la gerencia general, a cargo de Adriana Velasco, y dependencia funcional de varias subgerencias. Todos los gerentes serían trasladados este mes.

La propuesta de reestructuración fue elaborada por un considerable número de funcionarios superiores del banco, los más encumbrados Velasco, Pablo Nogués, Néstor Pizzi, Gustavo Fernández, Marisa Sanguinetti, Nelson Galeano, Omar Rivera, Gustavo Cartier y Silvana Rodríguez.

En su comunicación al directorio, Velasco consideró necesario "contar con estructuras funcionales y de control estandarizadas para todas las filiales del Banco Provincia del Neuquén SA que permitan aplicar procesos y procedimientos en cada una de ellas, de acuerdo con su integración en grupos homogéneos de clasificación...".

El objetivo de darse "estructuras funcionales" de control es encomiable. Sin embargo, no está de más recordar que el sistema informático Bantotal, a siete años de su puesta en marcha, sigue mostrando fallas, con el consiguiente perjuicio para la institución.

Un ejemplo reciente, entre muchos. Un empleado de la agencia Rivadavia del banco, sin el debido control de sus jefes, al enviar por el sistema Bantotal una transferencia a un proveedor se equivocó e ingresó la cifra de 335.267 pesos en lugar de 3.352,67.

Debido a la frágil concepción de funcionamiento del Bantotal, tal cual fue instalado en el BPN, una operación como la reseñada, realizada por el sistema nacional de pagos (SNP), carece de un control automático del importe. En el caso citado fue un error, pero es de todos modos ilustrativo porque demuestra que un empleado puede transferir millones de pesos sin control alguno.

Aparentemente, las autoridades del banco no se deciden a mejorar el sistema de control de las operaciones con el mismo empeño puesto en la reestructuración. Pudo existir esa intención cuando, en el 2002, el entonces presidente de la institución, Luis Manganaro, contrató a la consultora Deloitte & Touche para que auditara el sistema Bantotal, que todavía no había comenzado a funcionar. Pero, hasta donde se ha podido saber, el dictamen de Deloitte fue desechado porque formuló observaciones que, a juicio de la conducción del banco, fueron desacertadas.

En el capítulo titulado "procedimientos aplicados" el texto daba una lista de funcionarios consultados encabezada por la actual gerenta general y su jefa de asesores, Susana Yaramani.

Las "conclusiones de la tarea" decían que la entidad no tenía un plan de negocios formal ni un procedimiento para realizar las "validaciones funcionales". Tampoco existía una norma "sobre el concepto de calidad aplicado a la implementación", lo que recaía "en las responsabilidades del personal de la firma ASSA" (el grupo ASSA, cuyo vicepresidente entonces era Luis Abelardo Hoch, fue el que recomendó la compra del Bantotal a la firma uruguaya De La Robla y Asociados).

Había numerosas observaciones más en este capítulo. Faltaba un centro de procesamiento alternativo, no existía una metodología formal ni herramienta para el seguimiento de las versiones de Bantotal y no se había completado una llamada "parametrización de los módulos", lo cual -se decía- "es un riesgo tomando en cuenta que falta un mes para la implementación del producto".

En el final del dictamen Deloitte se refería al adelantamiento de la puesta en marcha del proyecto -de marzo del 2003 a noviembre del 2002- "a los nuevos requerimientos del ente contralor" y a la existencia de nuevos productos tales como "las cuentas de libre disponibilidad". Decía de "un riesgo" para el proyecto, incrementado por el hecho de que el banco carecía de un plan de continuidad de negocios formal y no se proponía "realizar un proyecto paralelo con el sistema actual".

Al clasificar el riesgo la consultora resaltaba, en tipografía destacada, que era "alto".

Versiones sin confirmar dicen que tanto el diagnóstico como el pronóstico de fallas del sistema -que, por ejemplo, posibilitaron el presunto fraude de Temux- disgustaron a la cúpula del banco, que decidió ignorar el informe tras chocar con la negativa de Deloitte a modificarlo.

JORGE GADANO
jagadano@yahoo.com.ar