-De leer artículos suyos, declaraciones, infiero que usted no participa de definir en términos de "recurso" a la gente que trabaja en una empresa. ¿Me equivoco?

-No se equivoca. La gente no es un "recurso" más, que es precisamente el concepto dominante en muchas empresas: un "recurso" más. No es un torno o un escritorio. La gente es el plano más vital de la organización y mucha de la calidad de gestión de la conducción de la organización se define por el lado del prisma con que asuma esta diferencia. Yo en esto sigo mucho a Peter Senge, del IMT, quien cuestiona el concepto de "recurso humano" como un recurso más, una cuestión que no siempre es aceptada por quienes nos dedicamos a asesorar empresas desde la perspectiva de las conductas, del manejo de los vínculos. Al mundo de la empresa le es consustancial lo que es para la vida misma desde la gente: la gente quiere ser registrada como eso, como seres humanos. O sea que hace al mundo emocional de quienes integran una organización...

-¿En que escalón están las emociones en una organización empresaria? ¿Están siempre?

-Hacen a los valores, que determinan en cuánto a uno le importe lo que hace, lo que está sucediendo en ese espacio donde pasa su tiempo de trabajo, del que forma parte consustancial.

-¿Es fácil lograr esa ligazón? ¿Hay un espacio en particular desde el cual se debe alentar ese tipo de compromiso?

-En cuanto a lo primero, no necesariamente. En cuanto a lo segundo, es una cuestión que hace a percepciones que se tienen del poder propio, por ejemplo. Pero ambas cuestiones están ligadas. No siempre quienes son poder concreto en una empresa están dispuestos a hacer aquello que facilite en parte el compromiso del conjunto con los objetivos de la organización. Ahora, antes de que usted me lo pregunte, lo hago yo: ¿a qué ayuda ese logro? La cultura que lleva a comprender que la gente tiene sus puntos de vista sobre éste o aquel proceso que hace a su trabajo, que tiene su experiencia y puede aportar algo al mejor funcionamiento de la organización.

-Me recuerda al "Oso" Schwarzkopf, el general americano de 2 metros y 130 kilos que comandó a las fuerzas de la ONU en la primera guerra contra Saddam Hussein. Ni bien terminaron los tiros, se fue a su casa. Asesora empresas. En sus memorias dice que la experiencia más formidable que extrajo de esa guerra en la que comandó a 700.000 hombres fue la "ver cotidianamente, cuando me metía aquí y allá entre la tropa de todos los rangos, americanas y de sus aliados, el intercambio libre, abierto, de opiniones; cambiaban percepciones y convicciones que yo tenía sobre lo que íbamos a hacer o ya estábamos haciendo. Sacaba mi libretita y anotaba"...

-Pero en esa conclusión se mide claramente que Schwarzkopf era un mando seguro, de espíritu crítico y que no temía perder influencia o poder porque consultara, que es el temor de muchos planos de conducción en las empresas, cuando sin embargo es el poder de influencia, de gravitación, el que sale fortalecido de alinear al conjunto mediante la participación, la consulta.

-Pero la consulta no puede ser tampoco un mecanismo permanente.

-Yo no digo eso: hablo de la consulta como el ejercicio de una cultura que está latente, que no se descarta por miedo, por temor a perder poder. Es decir que no se niega apelar a ella llegado el momento. Es un cultura importante en momentos claves de la vida de una empresa: las crisis, concretamente.

-Antes de abordar eso, ¿cuál es el problema sobre el que más consultas recibe por parte de las conducciones de empresas?

-El de comunicación interna. Los encierros con que suelen funcionar las empresas, es decir cada parte encerrada en compartimentos estancos, conspira con-tra una buena comunicación interna. Impide, por ejemplo, conocer situaciones, pequeñas a veces pero que se prolongan en el tiempo, que afectan la producción, el funcionamiento de las empresas... Porque, mire, como en muchos órdenes de la vida, no son muchos los que están dispuestos a traer malas noticias.

-¿Qué significa, desde la lógica, traer una mala noticia?

-Vigencia de un interés común, asumir que hay un problema que atañe a todos. El que lo hace está motivado, se siente parte...

-Colabora...

-La motivación es algo mucho más profundo, es algo superior incluso a la colaboración. La colaboración habla motivación, habla de un convencimiento muy merituado. Mediante la orden en general lo que se logra es obediencia, pero no necesariamente colaboración de rasgo positivo. Pero lo que no se logra es motivación, de ahí que la motivación sea algo mucho más intenso...

-¿Cómo se explican los problemas de comunicación en una empresa viviendo en un mundo cada vez -valga la paradoja- más comunicado?

-Porque la empresa -el espacio sobre el que reflexionamos aquí- es gente con gente. Los vínculos se fundan entre personas con personas. O sea que hay que computar personalidades, idiosincrasias, diferencias culturales, de formación, historias personales muy particulares, signadas por experiencias muy diferentes. Insisto: se trata de gente, de personas...

-¿Un ámbito muy enfermo?

-No necesariamente enfermo, pero sí un ambiente no ajeno a tensiones que afectan la convivencia y que suelen tener un origen muy variado y convergen para constituirse en tensión... la situación de la empresa desde la perspectiva económico financiera, las exigencias que emanan de esa situación y la autoexigencia que esta situación desencadena. Esta tensión, esta geografía de problemas es, desde lo profesional, uno de mis temas preferidos.

-¿Por qué?

-Porque hace a la gente directamente, a las estructuras emocionales de ella.

-¿Hay algún temor -al menos hoy- que afinque muy notoriamente en los cuadros de conducción de una empresa?

-El reclamo. En general, la reacción ante el reclamo expresa mucho sobre la calidad intelectual de las conducciones de una empresa. En el material que usted leyó yo digo que todo reclamo es visto como un intento o una conspiración. Y digo que me suelen convocar más con la intención de descubrir al conspirador que con la de reflexionar el porqué o cómo canalizar el reclamo, cómo manejarlo. Cuesta mucho, como en cualquier orden en la Argentina, establecer un espacio para reflexionar sobre un tema; pareciera que no hay interés. Usted habla con este gerente y este gerente dice: "Ellos no se comunican"... ¿Quiénes son ellos? Otros gerentes, otros mandos... De ahí a la idea de conspiración no media nada.

-Hoy habló de que una buena comunicación y espíritu crítico importante suelen ser, en el mundo de las empresas, un buen antídoto ante las crisis. ¿Qué alcances le damos aquí al concepto de crisis? Usted sabe que es un término muy maleable, puede expresar muchas cosas, incluso desde lo ideológico...

-Y usted sabe que para los chinos el concepto de crisis comprende en simultáneo, en un mismo tiempo, tanto peligro como oportunidad...

-Tomemos la crisis como realidad que lastima, que pone en juego la idea de futuro de un conjunto. De sus observaciones, ¿qué extrae de Argentina en materia de cohesión de las empresas bajo crisis económicas de proyección nacional?

-Que puede valer para todo. Están aquellas conducciones que miran hacia adentro de su empresa, saben que están ante gente motivada y entonces hacen de la crisis una oportunidad para movilizar a la empresa en un marco crítico, para cohesionarla, relanzarla incluso desde lo tecnológico, para capacitar. Están también los que deciden "flotar". Abundan los que aprovechan para sacarse gente de encima sin generar ninguna alternativa superadora para los que quedan... De todo.

Experto en resolver conflictos

Eduardo Press es médico. Lidera la consultora que lleva su nombre y es director de la Escuela Argentina de Psicología Organizacional, que puso en marcha en el 2002.

Fue profesor titular de Psicología Sistémica en la Universidad de Ciencias Empresarias y Sociales (UCES) y de Negociaciones en la Universidad de Palermo.

Es un especialista en comportamiento humano y organizacional, resolución de conflictos y negociación.

Durante casi treinta años, Press desarrolló terapia familiar, durante los cuales tuvo ocasión de intervenir en asuntos de empresas familiares. Además es mediador. En nuestra región trabaja con empresas de Bariloche.

CARLOS TORRENGO
carlostorrengo@hotmail.com